多品类大家居模式成为热点的当下，单品类战略显得有几分低调。
事实上，目前大多数头部家居品牌，依然是单品类实践者，继续坚守优势品类路线，成功守住了阵地，甚至获得了一定的增长。
不过，当前的单品类思路，并非聚焦某个深度细分市场，而是大品类的模式，以地板为例，单品类的领跑者们普遍完成了大多数细分地板品类的布局，涉及实木地板、实木复合地板、强化地板、SPC地板、WPC地板、LVT地板等。
又如涂料，单品类主力们同时经营了内墙涂料、木器漆、外墙涂料，以及工业涂料等。
再如建筑陶瓷行业，大厂多数同时涉足岩板、陶瓷薄板、大板、木纹砖等，可满足墙地场景的应用。
在这些大品类版图上，活跃着众多知名的专注型品牌，例如聚焦地板品类的知名企业中，已有世友、德尔、久盛、天格、海象新材、爱丽家居等。专注门窗市场的品牌中，则有皇派、飞宇、新豪轩等。重点主攻涂料市场的则有三棵树、嘉宝莉、立邦、多乐士等。
此外，大家居行业的多数领头羊，成就辉煌的背后都有专注的功劳，例如格力以空调起家，小米凭借手机崛起，东方雨虹以防水领跑，欧派从橱柜市场出击。
正是对单品类的长期深耕与优势塑造，一方面助力企业成就了细分赛道里的领跑者地位，另一方面又为大家居战略扩张打下了基础。从这些家居单品类高手的成长过程中，我们能够吸引众多有价值的经验，供我们思考与学习。翻完数十家单品类大咖的资料，大材研究从中提炼了十点启发。
（图片来源：拍信创意，侵删）
1、单品类高手们，普遍找准了市场容量足够大，并能够保持较长时期高增长的赛道。
只有市场空间广阔、成长性较强的行业，才能为品牌崛起与做大做强提供施展空间。地板、木门、涂料、门窗、建筑陶瓷、灯具、柜类等板块，都是千亿甚至几千亿级别的细分市场，即使是聚焦其中一个大的品类，也可以不断开枝散叶，孵化出更多细分品类，进而做大规模。
只要成为前十强的企业，其规模都是非常出色的，都有可能成为几十亿的品牌。以世友所专注的地板品类为例，年销量长期保持在8亿—9亿平方米，例如2018年约8.9亿平方米，2019年约8.91亿平方米，2020年则突破9亿平方米，达到9.03亿平方米。按每平方米100元的价格粗略估算，地板行业规模至少约900亿元，考虑到未纳入统计范畴的品牌销量，地板行业每年的销售额约在千亿元的体量。
涂料行业的规模还要大一些，据中国涂料工业协会的数据，2022年我国涂料行业产量约3500万吨，总产值突破4000亿元，预计2025年底涂料行业总产值将突破5000亿元。整个产量里，建筑涂料占比约60%。从企业规模来看，据中国涂料工业协会秘书长刘杰的预测，2025年销售额在100亿元以上的涂料生产企业将达到2家以上，销售额在50亿元以上的涂料生产企业达到8家，销售额在10亿元以上的涂料生产企业达到20家，前100家涂料生产企业的涂料产量占总产量的60%以上。
2、进入市场后，此类高手普遍出手迅猛，攻势凌厉，能够快速打出自己的热销产品，并实现业绩的持续增长。
在打开市场局面的基础上，此类企业一方面提升技术能力，掌握受市场认可的原创技术，以新技术为后续的产品研发提供支撑；另一方面不会安于现状，而是继续扩大战果，从局部区域走向全国市场，建立越渐庞大的营销网络。
3、管理层的定力够强，抵住了新机会的诱惑，不冒然跨界行动，并理性评估企业优势与资源禀赋，判断企业是否有能力实现多品类扩张。
首先是老板的战略坚定，长期看好某个品类，愿意持续投入。其次是单品类的竞争优势足够强大，具备抵抗业务周期性波动的能力，正是做到了这点，才维持了做大做强的信心。
4、产品迭代能力很强，尤其是具备持续打造爆款的能力，总能在各个阶段孵化出热卖产品，成功推动企业向上增长。
这种企业，对消费群体的研究与消费偏好的把握，都有自己的独到之处。基于对消费的洞察，保持产品的创新升级。以新一代潮流产品满足消费需求，激发用户购买欲望，以此保持单品类长跑的优势。如果停留在以前的热销产品基础上，没有新的王牌产品出来，风险就比较大，在洗牌中容易败下阵来。
5、有没有原创技术、发明专利？
这种技术在纵横向比较中，是否具备领先优势？都会影响单品类之路能不能长期走下去，能不能走得更远。就以地板行业为例，看起来是壁垒不算太高的品类，但里面就涉及许多技术，比如表面的耐磨、抗污、抗撞击、防水、防潮、防虫等，对技术与工艺的要求并不低。只有那些综合技术能力非常强的角色，才能够把单品类做好。
例如世友地板，20多年时间里，仅是环保健康指标的升级就高达十次左右，每两年就有一次升级，直到2023年进入全健康2.0时代，这是很有代表性的案例。
6、品牌攻势的强弱，尤其是能否成长为单品类赛道里的杰出品牌，将影响战略的成败。
单品类高手们大多建立起了一种优势，就是成为赛道里有代表性的品类，甚至提到某个品类，就会想到该品牌。这种把握品牌红利时代的做法，成功提升品牌在产业链上下游、在消费端的影响力，对做强品牌实力大有助力。
7、此类高手普遍能够根据流量变化，进行渠道结构调整，并洞察用户决策因素的变化，完成终端与服务能力的升级。
以世友地板为例，较早完成全渠道布局，零售、工程、家装、服务商等多渠道并进，确保全面覆盖主流客商资源；同时，该公司正在打开国外市场的局面，SPC地板的出口增长，为世友夯实地板品类的领跑优势再添动力。
再看三棵树，在很早的时候，就实现了零售+工程的渠道布局，近年来推进全渠道战略，大有成效。一方面，C端提升三四线城市的市占率，扩张网点，采用家居卖场体验店、艺术涂料体验店等模式促进高端零售转型；发力美丽乡村业务；搭建淘宝、京东等网店及抖音、快手等新兴电商。
另一方面，B端重视与优质地产合作，聚焦央国企、城建城投、工业厂房新赛道拓展，逐步发力旧改、学校、医院等小B端应用场景。
8、围绕产品做强交付能力、服务能力。
大部分家居产品都需要送货、安装、涂刷等交付，也需要售后的长期服务，把这些工作做细做周全，能够夯实单品类的竞争优势。
例如三棵树的马上住服务，以产品为基础，提供墙面涂刷、全屋美缝、外墙涂刷、阳台改造、木器涂刷等服务。简一、金意陶等建筑陶瓷类企业，都在推行成品交付，提供设计方案+成套加工输出+全流程施工交付的服务，从以前的产品销售升级到卖整体解决方案。
9、经销商的能力比较强，而且有一批数量众多的大中型经销商，撑起整个单品类业务的大厦。
近年来，销售单品类的难度逐渐增加，包括整装、电商、设计师等各个渠道，都在分流经销商的传统获客资源。一些综合型的大家居品牌，不断跨界新品类市场，成为正面竞争对手，给原住民们带来的压力不容小视。正是经销商们的强大，使得继续聚焦单品类的高手们能够立于不败之地，甚至有所增长。
10、虽说做的是单品类，但竞争力必须全方位提升，要具备强大的全面进攻能力，不断在产品、渠道、终端、服务等关键点展开有效创新，才可能在长跑中领跑。
也就是说，从产品、营销、服务等多个经营关键点，这些企业构筑起超越同行者们的核心竞争力，向市场持续发动攻势。例如，迭代产品优势、提升渠道的覆盖广度与密度、增强终端的运营能力，并在服务上提升客户口碑等，这就是高手们长期在做的事情。
（文章来源：大材研究-公众号，侵删）
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