2001年，索菲亚家居创始人与法国SOGAL合作，将壁柜移门技术引入中国，将“定制衣柜”产品带给消费者，从而开启了中国定制家具时代。
2011年索菲亚上市，成为国内定制家居第一股。二十年来，索菲亚高速发展，目前全国1800个城市、4000多家专卖店、七大生产基地遍布东西南北中各区域。在环保、设计、智能制造等方面引领整个行业的发展。
在本周上线的《索菲亚：四十年品牌持续增长的关键》中，索菲亚家居执行总裁王兵老师和大家分享：在行业发展的不同阶段，如何识别行业制胜要素，通过战略决策和布局实现企业持续增长？在企业面临重大增长瓶颈时，索菲亚如何破局而出？索菲亚在如何数字化转型、如何提升品牌获客能力等方面的实践经验和背后的思考。
授课老师|王兵索菲亚家居执行总裁
编辑|混沌商业研究团队
支持|混沌前沿课
索菲亚与定制行业
索菲亚发展到今天已经有40年了，这个品牌其实前身是1981年在法国创立的。在2001年，两位创始人将这个品牌引入到中国，至今一直保持高速发展。
1981年法国SOGAL推出了在可伸缩橱窗柜的基础上去做改变和创新，橱窗的尺寸、花色都可以改变。一开始，可定制化的程度还没有很高，就在欧洲的市场获得了非常多的喜爱。
当时，中国还没有定制柜的概念，于是，两位创始人就比较有创意地把定制柜的概念引入中国，也面临了一些抉择：
第一，如果根据客户家里面的情况去设计、去测量，测量好了以后下单给到欧洲工厂去生产，然后再运过来，整个物流周期很长，一个订单需要3个月、4个月，甚至半年才能交付，这就限制了我们的业务发展。
第二，因为在欧洲的生产制造，所以整个成本会非常高。
后来，我们就决定在中国广州增城建了最早的工厂。后续，我们发现业务发展得很不错，消费者接受度也挺高。
另外，也简单介绍一下定制行业的特点。
1、前端个性化、后端柔性规模化
首先，我们是做to C的生意，C端需要的是个性化的设计，包括风格、花色、款式，功能布局，收纳需求等，每家每户是非常个性化的，但是后端，我们又必须是规模化地去交付，这样，你的效益才能够体现。
为了满足前端的个性化，后端的规模化，需要比较强的智能制造水平。智能化技术正深刻改变着制造业的生产模式和产业形态，索菲亚在过去10多年保持高速增长，关键就是在行业内率先解决了个性化定制需求和规模化生产之间的矛盾。
2、进入门槛低，做大做强门槛高
我们这个行业其实从鲁班时期就开始发展起来，到今天已经有5000年的历史。有相当多的木工在为千家万户打制家具，他们都是我们的前身，所以，这个行业的进入门槛是很低的：有一个刨子、钻子、锯子就能干。但是，如果这个行业要做大做强，其实门槛很高，这需要数字化能力，前场、后场的拉通能力，这包括：后场的柔性制造的能力，信息化与数字化水平、一线设计师、安装交付师的服务能力的提升，所以如果做大做强，它的门槛其实是挺高的。
3、业务链条长，角色多
这个行业的特点是业务链条很长，角色也很多，而且长周期、重决策。因为消费者家里面基本上需要10到15年的周期才会去做二次装修，这个时候才会想更换橱柜、衣柜。它的决策周期、消费周期很长，业务链条也很长。相对的，我们的服务的链条也很长，角色也很多，这里面涉及线上运营人员、门店导购、设计师、安装师傅等，甚至一些售后人员，不同角色分工很细。
4、以消费者个性化为导向的服务型制造业
我们行业其实是基于零售业+服务业+制造业的。目前，我们在全国有4000多家专卖店，所有零售行业面临的压力、痛苦、挑战，我们都需要去面对。
同时，我们这个行业也是重制造的行业，很难轻资产运作。自2011年起，索菲亚就在全国布局了智能制造的工厂、七大制造基地，完成全国工业布局。工厂的土地、厂房、设备的投入都挺大的。
第三，这也是一个很重服务的行业，所以我们给自己定位是一个服务型制造业，大量的服务人员在一线、在总部、在工厂端。比如销售人员其实本身也是属于服务人员，还有，我们的设计师需要到客户家里面去做测量，跟客户讨论设计方案，这些都是很大的服务比重。最后，产品运到客户家里时都是平板包装，还需要安排交付师到客户家里面进行安装，而且安装的周期和难度还是很大的。
第一次突破：运营效率的提升
在2010年之前，整个定制家居行业还比较年轻。2011年到今天产值已经翻了10倍，如果说用行业的周期来看，2010年到2017年是行业的增长红利期，这七八年的时间属于高速成长，市场的需求处于井喷式的爆发。
在这样的状态下，索菲亚当时面临着几个最核心的问题需要升级：
第一，2011年上市以后，索菲亚突破了10个亿的产值，规模比较大，订单像雪花般地飞落到工厂里。我们的业务模式是前方的设计师去跟客户交流，按照客户家的格局进行个性化设计。
但是，因为每个设计师对个性化定制的理解和把握的尺度都是参差不齐的，所以订单到工厂以后，有很多文字描述。最夸张的时候，有一个设计师写了一篇论文似的订单过来，我们的后场人员需要靠读这些文字去理解他的描述。
那时候，3D设计软件没那么发达，很多设计师也不会用CAD，就需要通过文字、传真机把信息传到工厂，如果碰上旺季，沟通效率就会有点跟不上；
第二，从客户家到设计师，再到工厂端，整个链条上面的订单信息还没完全打通，这导致工厂生产出来的产品到客户家里面，容易会出错；
第三，因为工厂的拆单、审图、受理、安排生产、组织交付、供应链、物流整个周期就很长。
第四，我们这个行业还有一个很大的特点，上半年完成全年销售收入的五分之二，下半年完成全年销售收入的五分之三，这跟中国老百姓的生活习惯和传统有关系，一般要求春节前要新房入伙，或者春节期间要结婚，到四季度的时候工厂的压力山大，加班加点24小时不停地运转，高强度的工作下，人员流失也很大。人员流失以后要去补充新人，新人进来要不断地培训。
那怎么去破局？就是要提升我们总部的运营效率。怎么去提升？唯一的办法就是数字化。
对于数字化战略，我们是定在战略的高度去实施的。如果只是把它简单地定义成：要上一套系统，做一个工具，或者是IT部门的事情，那一定搞不定，所以必须要把它定义成战略的高度。
战略跟战术的打法是不一样的，战术是指这个月搞一场促销，或请一个明星，但战略是有一个周期的，三到五年都要坚定不移地去推动、去组织资源。
其次，是组建团队。首先得有IT部门，从2014年开始，我就制定了信息化、数字化的战略，成立了信息与数字化中心，Information and Digital Center，IDC。我是将这个中心变成公司业务发展的一个发动机，它驱动着公司业务的发展。
索菲亚的数字化业务要想高速成长，我们就必须有一套自建的高速公路，进行从消费者端到设备端的整个产品全生命周期的管理，以及订单流以及信息流的传递。
与此同时，在2011年到2017年，索菲亚进行快速工业化布局的过程中，随着工厂、生产线建得越来越多，我们需要不断地去被复制最优的方案，也就是智能制造的水平要越来越高。所以，我们就成立了宁基智能，专门去做智能制造、智能生产线、智能物流、智能工厂的规划和实施以及建设。
数字化运营能力的提升带来的成效是：你的产品交付效率更高，产品的品质更高。因为产品品质更高，所以材料的利用率更高，成本就更低、效率更高、质量更高、管理效率更高。在这个过程中，我们不断地尝到数字化转型带来的甜头，我们的投入就会更加地坚定，这样就更加有成就感，所以它走向一个比较良性的循环的过程。
企业数字化转型，有五个关键要素：核心要素是战略，战略上必须要重视。第二，在组织上要有保障。第三个要素是流程，所有的数字化、信息化、智能化都是基于流程的，不能乱来的。第四，是技术能力，可以借助外部的技术，但是你自身的能力也得强，这么多年数字化的过程中，索菲亚不断优化去完善，投入了不少资源与精力。所以怎么样以最优的预算获得最大的产出也是一项能力。
第二次突破：品牌获客能力的提升
解决了索菲亚在2010年到2017年的瓶颈，时间来到2018年，市场已经发生了巨大的变化，我们要突破的核心的要点在哪里？是品牌获客能力。我们同样把这个问题提升到战略的高度去实施。
2017年前后，整个市场的竞争从蓝海向红海快速地转变。我们已经突破了工业化布局的问题、工厂运营效率的问题、数字化转型的问题等等。那么，品牌获客能力成为了关键点。
我们梳理出来三个战略性举措。
第一，定位升级。我们对索菲亚品牌做了一个调研，消费者很困惑到底什么是全屋定制，很多消费者来到我们门店时，会问：你们到底卖什么的？这是一个很危险的信号，所以我觉得我们索菲亚这个品牌需要定位聚焦和升级。
第二，全渠道发展。因为流量碎片化了，任何场景都有可能发生交易，这是时代发展的现状，所以也需要布局全渠道发展。
第三，多品牌战略。中国是一个经济厚度非常厚，消费层级也非常多的一个国家，一个品牌吃天下的时代已经过去了。因为消费分层、消费场景碎片化，所以多品牌战略是势在必行。
（一）定位升级
关于定位升级，我们做了三件事：第一，看市场，第二，看对手，第三，看自己。
第一看市场，我们要思考：用户怎么看索菲亚？他有什么需求的时候能想到索菲亚？或者看到索菲亚这个品牌的时候，能想到跟自己有什么关系？
第二看对手，看这个行业内其他的友商们在干什么，他们跟你们有什么不同，这也要做大量的市场摸底。
第三是看自己，到底索菲亚是做什么的，我们的业绩贡献到底来自于哪里？答案很简单，索菲亚是做柜子的呀，这个品牌我们做了40年。我们所有的产品积累、技术积累、制造积累、服务能力积累都是围绕定制柜子来生存的，所以我们必须大声地告诉消费者：索菲亚柜类定制专家，如果需要做定制柜子的时候，就要考虑索菲亚，你不一定要买索菲亚，但是至少要看看索菲亚，比较一下索菲亚。
（二）多品牌战略
除了定位升级，另一个重要的战略是：多品牌思路。
中国地大物博，人口众多，消费群体也非常多，我们判断，整体来说中国属于消费升级。
消费者对产品的品质要求在升级的，经过疫情，越来越多的消费者需要更高品质、更稳定品质的产品，但是消费力是分层的，所以，我们希望通过多品牌的战略，去定位不同的客户群体。
今年3月份，我们发布了互联网轻时尚品牌“米兰纳定制家居”，目标人群为有品青年。这类人群对价格会比较敏感，要求极致性价比。这类人群的购买力不是那么强，对价格会比较敏感，但是对品牌、品质要求会比较高，“米兰纳”这个品牌能满足他的需求。
对于索菲亚柜类定制专家来说，我们最核心的品牌是定位在中偏高的客群，司米橱柜在1934年创立于法国，到今天已经有87年的历史，2014年引入中国。华鹤木门，是1956年东北一家木门品牌。目前，我们已经建立并完善了品牌矩阵。索菲亚家居通过“大家居”战略，已经从衣柜拓展到书柜、电视柜、橱柜、木门等消费者装修所需的定制家居产品。
（三）全渠道发展
与此同时，我们就开始去发展全渠道。
今天，家居建材行业面临一个很大的挑战。新技术的冲击，消费场景无处不在，消费者不需要进到你门店，或者他不一定愿意去你门店，就已经把这个交易完成了。作为企业来说，就要去全渠道发展。你要将你的交易场景和消费者互动的场景前置化、碎片化。
如果消费者不来门店，你要到他家里去，到他小区里面去，到他活动的场所里面去，线上线下都要去。
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