在《2022中国家居装修服务市场研究报告》中，定制企业作为一个重要章节进行研究，核心思路是分析家居上市公司近几年对第二增长曲线的探索，这波趋势大概从2017年的上市潮之后就已经开始，尤其是欧派、索菲亚、尚品宅配这几家头部定制企业动作最为明显，后面还有志邦、金牌、以及多家未上市的公司。
这几天，欧派家居和顾家家居相继发布2021年度业绩预增公告，营收和净利润均获得大幅增长，欧派也基本锁定成为200亿级收入的公司，净利润预计增加5.78亿元到7.84亿元，同比增长28%-38%。顾家归属股东净利润16.5亿元-17.3亿元，同比增长95%-105%，扣非净利润为14.20亿元-15.00亿元，同比增长140%-154%。
定制企业对第二曲线的探索，首当其中的选择是发力整装业务，想从整装渠道中掘金。目前来看，除了尚品宅配建立自营装修公司之外，其他大多都是跟整装公司合作的模式为主，来开展整装大家居业务。当然，模式本身并没有好坏之分，关键在于最后的验证效果如何。
从这几年跑下来的业绩看，欧派虽然不是布局最早的，但是业绩表现是最亮眼的，接单业绩稳步提升；索菲亚也开始慢慢结果，前面的报道也提及过，爱空间与索菲亚2021年的合作业绩已经超过1个亿，实现双向赋能发展。当然，对于整装的探索，也就这三家在慢慢出业绩，其他的基本忽略不计。
整装之所以被看好，是因为它是单一装修或单一建材销售在整体成本增加及利润降低时的产物，恰好是这样一个产品形态将这两块服务串联在一起，这种模式也符合家装公司的利润需求，家居企业也有机会打开新渠道。虽然这种打法已经探索了几年，但是在公司整体的业绩占比里，还比较低，暂且归类为“渠道层面”的合作。
时间进入到2021年，整家定制成为欧派、索菲亚等定制企业的战略。2021年9月17日，欧派衣柜“全屋整家定制”战略升级，正式推出29,800元高颜整家定制套餐；11月30日，索菲亚发布整家定制战略；几乎同时，顾家全屋定制发布29,800全自制套餐。
一体化设计、一站式配齐、一揽子服务，定制赛道都想从单空间的、供应链定制服务商向全空间解决服务商升级，这也代表了消费趋势，某种程度上而言，跟前些年行业所提倡的“大家居战略”是一脉相承的。
这波节奏，还在继续。1月16日，百得胜在广州正式发布了水漆整家定制战略，并推出两大整家定制套餐，还有诗尼曼、卡诺亚也跟进整家定制。这些企业对于市场的判断是，整家定制会成为新的增长引擎。
的确，欧派在整家定制的成功验证和业绩表现，让市场看到了整装定制的前景，以衣柜为入口，带动了配套家具的规模增长。2021全年，家配产品的体量预计能达到20亿，对欧派而言，衣柜代表了新的增长函数，而且，索菲亚也高调进军整家定制，两支团队都有非常强的战斗能力。
所以，2022年，欧派和索菲亚必然会在整家定制这一层面开打，而且有可能首战即决战，头部企业打得火热，有可能会演化成全行业的一个竞争状态，对于中小规模企业来说不是好事，担心市场被挤压，可能对于整家定制还没有想得很清楚，就得被迫应战。
这几年下来，不管是整装还是整家定制，并不是没有挑战，其中最大的挑战在于，服务环节的欠缺。过去，以纯收装企会员费、而没有服务的模式是跑不通的，这已经得到了证明，因为掩盖了交付服务成本，另外，家装公司设计师跟定制家具设计师是两个工种，两者对设计服务的能力要求不太一样。而今天的整家定制，同样面临的是专业服务的短板，这个问题前面的内容也提到过，企业不能只在生产加工标准化了，却始终没有系统化的服务方案，也是家居企业应该从服务链条上要思考的问题。
另外，第二曲线，很多企业提的比较多，某种层面这代表了一种转型升级的信号。前面提到的整装、整家定制都或多或少代表了对第二曲线的期待。为什么会有这个现象，原因有多方面，跟行业有关，跟企业自身也有关，大家都想做大做强，找的新的增长引擎，但是历史遗留问题太多了，过去二三年，行业是无序扩张的状态，不断扩产能，很多时候凭经验凭前几年的数据来决定产能建设，行业竞争白热化时，大家一起通过价格战去产能，所以今天行业的价格战跟这个不无关系。
反过来想一个问题，大家都在谈第二曲线，那么，第一曲线真的做到极致了、没有一点增长机会了吗？值得思考的是：我们的渠道、终端有没有再升级的可能？大家都去追未知的概念，看似是增长极，新渠道、新业务贡献的业绩比重还非常低，而经销模式依然是最核心的底盘，这才是给公司贡献最大的一个群体，这个结构甚至还会保持很多年，或许转变一下思路，会有不一样的结果。
正好最近看到了一个运动品牌“安踏”的转型案例，可能对我们会有点启发。
早期安踏的运营模式是批发商模式，把商品卖给批发商，批发商再去卖给消费者，但是中间怎么运作的，卖得怎么样，总部并不知道，也很难了解到消费者的需求，直到2012年的库存危机，销售收入连续两年出现下滑，让安踏下决心从品牌批发商转向品牌零售商，直面消费者，将8000家分类，统一纳入到安踏系统，让其店铺数据直接反馈给总部，并接受总部的培训，总部也会融入到单店管理中，通过这样信息数据的打通、让整个销售终端都标准化，单店的管理更加精细化，不只局限于收入、回款，开始关注产品结构等更加细化的指标。
虽然经过2年多的调整转型，总门店数量虽然减少了近500家，但是业绩却开始回升，2015年首次突破100亿元营收，达到111.26亿元，连续2年实现超过20%的增速。
通过这种方式实现转型升级的企业，不仅是安踏，还有特步、李宁。对安踏而言，这只是转型的一个方面，围绕的是渠道，还有品牌矩阵的打造等方方面面的投入，比如，安踏通过收购的方式来打造品牌矩阵，面向不同消费人群，2009年收购的FILA已经成为安踏的增长极，在集团营收占比将近一半，每年业绩增长几乎翻倍，2020年安踏已经成为一家营收超过355亿元的公司。
这只是举个例子，体育品牌行业和家居行业肯定存在差异，但是相同的点在于，安踏在出现业绩增长瓶颈时，并没有盲目地去扩充业务边界，而是优先选择从经销商入手，寻找转型突破的方案，拉近与消费者的距离，从粗放模糊的经营状态向精耕细作的方向升级，来实现业绩的回暖。
回到今天的家居建材企业，面临的问题类似，离消费者太远，我们是否也能够从经销模式变革上找到新的突破口，让实现业绩的倍增呢，经销商挣钱那么辛苦，又有几家为他们减负呢？就像前几年，全屋定制的概念那么火热，直到今天，又跑出来了几家真正有规模的公司呢，眼睁睁看着这个赛道由高利润变为微利行业。
同理，今天大家又在炒作整装、整家定制这些新概念，一窝蜂都在干这个，不是质疑这种百害而无一利，只是要考虑是否真的适合自己，要不然全部被裹挟在里面，什么热就去追什么，而不去考虑企业的的根基是否稳固。
再过几年，又有几家会真正跑出来呢，万一2022年，又有啥新概念呢，跟得完吗？还是要冷静，重为轻根，静为躁君。
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